LA ESTRATEGIA EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Ernesto J. Poza

Mi experiencia como académico y como asesor de cerca de 100 empresas propiedad de familias durante las últimas dos décadas corrobora lo que los propietarios de empresas suelen percibir como un conjunto de desafíos únicos a sus negocios. Por ejemplo, muchos propietarios perciben que la contracción en los ciclos de vida de los productos les exige a sus empresas innovar más y adaptar y renovar sus estrategias con mayor frecuencia. También perciben que la intensa competencia por los costos y el acelerado cambio en las cadenas de distribución y de valor exigen una agilidad enorme y, por ende, representan retos serios para sus empresas.

Por otro lado, a los miembros de la siguiente generación les preocupa a menudo lo que perciben como el afianzamiento de los directores generales de la actual generación. En una época en la cual la esperanza de vida ha aumentado en forma significativa, probablemente sea difícil alejar los temores hacia el afianzamiento. A ambas generaciones les preocupa que la creciente complejidad y severidad de los impuestos y las leyes fiscales predispongan a los propietarios a hacer que la reducción de impuestos al mínimo sea una prioridad, en detrimento de otras consideraciones importantes como la agilidad y el control corporativo.

Un estudio reciente entre una muestra de empresas que cotizan en bolsa y que incluían tanto empresas controladas por familias como empresas no controladas por familias durante la década de 1992-2002 (Reeb y Anderson, 2002) concluye que las diferencias únicas que tienen las empresas de propiedad y dirección familiar son una fuente de ventaja competitiva. Este reciente estudio, y el primero en comparar los resultados de empresas controladas por familias con empresas no controladas por familias en el Standard and Poors 500 (por lo tanto ambos grupos con acciones en la bolsa e información suministrada al público), encontró que:

1. El 36% de las empresas en el S&P 500 son controladas por familias.
2. Los beneficios netos de las empresas familiares excedieron las utilidades de las empresas no familiares en más de un 6,8 por ciento.
3. El valor creado para los accionistas en las empresas familiares fue 10% mayor que el valor creado en las empresas no familiares durante el mismo periodo.

1.1- VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS IDIOSINCRÁTICOS

En una empresa familiar, uno de estos recursos es la coincidencia y sinergia entre las responsabilidades de ser propietario y de ser gestor, lo que puede generar ventajas derivadas de la racionalización y de mecanismos de supervisión eficaces. Las ventajas a menudo incluyen menores costes administrativos, agilidad en la toma de decisiones e inversiones a más largo plazo.

Otros recursos únicos de las empresas familiares pueden ser las relaciones con los clientes, que se sustentan en una cultura organizacional comprometida con la calidad y el buen servicio al cliente, y la transferencia de conocimientos y habilidades de una generación a la siguiente, lo que facilita mantener y hasta mejorar el desempeño de la empresa.

Los recursos únicos a los que pueden recurrir las empresas familiares para crear una ventaja competitiva se resumen en la lista siguiente:

* La concentración en la estructura de la propiedad genera una productividad corporativa superior
* El enfoque en los clientes y los nichos de mercado especializados genera rendimientos sobre la inversión superiores
* El deseo de proteger el nombre y la reputación de la familia suele traducirse en una elevada calidad del producto o el servicio y rendimientos sobre la inversión superiores.
* La naturaleza de la interacción entre familia, propiedad y dirección y la unidad familiar sustentan el capital paciente, menores costes administrativos, la transferencia de conocimientos y habilidades de generación a generación y la agilidad en mercados hipercompetitivos.

Sin embargo, la capacidad de una determinada empresa familiar para aprovechar estas ventajas depende de la calidad de la interacción entre negocio y familia. Es precisamente esta interacción la que necesita abordarse con una serie de prácticas administrativas y de gobierno que salvaguarden a la empresa de cualquier peligro relacionado con la familia. Éstas pueden ayudar a minimizar los retos de la combinación familia-empresa y convertir las características únicas de las empresas familiares en recursos que realmente generen una ventaja competitiva.


1.2 - CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

A menudo el valor de marca que disfrutan las empresas se fortalece a lo largo del tiempo gracias a las capacidades organizacionales únicas con las que cuenta; pero, ¿cuáles son estas capacidades responsables de la mayor parte de la generación de valor de las empresas familiares? Cemex es una empresa con actividades bursátiles y actualmente dirigida por la familia Zambrano. Su origen se remonta a 1906 cuando se abrió la primera planta en el estado de Hidalgo, México. Esta poderosa compañía fabrica y distribuye cemento en treinta países y mantiene relaciones comerciales con otros sesenta. Cemex registra ingresos anuales por más de $15 mil millones (2005), lo cual la coloca en el tercer lugar dentro de las compañías más grandes de producción de cemento a nivel mundial. El cemento es una mercancía que requiere de altos activos para su producción, registra pequeños márgenes de beneficio a nivel internacional, es una industria de crecimiento lento y su demanda es extremadamente variable. En muchas ocasiones su venta se ve afectada por condiciones macroeconómicas, tasas de interés, políticas gubernamentales y problemas laborales y financieros del cliente, el constructor. Representa por lo tanto una industria difícil y un reto casi imposible de superar en relación a la diferenciación de sus productos. Como resultado los márgenes operativos con frecuencia son bajos.

Al crear la estrategia, Cemex invierte en Cemexnet, la cual dota a camiones de transporte de hormigón con sistemas de comunicación avanzados y plantas de producción “satélites” en lugar de centralizadas lo cual hace posible una garantía al cliente de entrega en 45 minutos. De esta forma Cemex ha logrado una ventaja competitiva fundamental. De hecho, es algo así como crear hormigón inteligente mediante la mezcla de cemento común y el novedoso concepto de logística de Federal Express. A través de la implantación de Cemexnet, la empresa ha logrado hacer una propuesta de valor única: velocidad y precisión en la entrega de material, a cambio de una prima de precio pequeña. Los beneficios para el cliente resultan obvios: el constructor o contratista necesita menos planificación adelantada, no tiene que preocuparse por entregas tardías y evita los altos costes laborales y de calidad que las tardanzas representan en una obra de construcción.

Con base en esta capacidad organizacional única, Cemex ha logrado hasta el presente adquirir más de quince compañías cuyos resultados financieros ha mejorado dramáticamente. El éxito de estas adquisiciones se relaciona con el buen conocimiento y manejo del negocio contenido en Cemexnet, el cual hace posible la reducción de costos, la mejora del servicio al cliente y el incremento de los márgenes de operación.

En relación con las capacidades organizacionales únicas de las empresas familiares, Fisk Johnson, presidente de SC Johnson: A Family Company, enfatizó que son las personas, quienes se cuidan unas a otras y velan por el cliente, las que hacen que su empresa tenga una orientación hacia el cliente, flexibilidad y rapidez. Cuando se le preguntó por el significado del tema de la compañía “Valores familiares: Resultados de clase mundial”, señaló que: “Reemplazamos clorofluorocarbonos o CFC de los aerosoles mucho antes de que la competencia y las regulaciones gubernamentales nos obligaran a hacerlo. Sabíamos que a nuestros clientes les preocupa el ambiente y a nosotros también”. Sin el más ligero dejo de alarde en su voz, añadió: “Y sacamos los CFC de toda nuestra línea de productos en cinco días hábiles, algo insólito en nuestro sector”. Esta velocidad y agilidad son resultado de una capacidad organizacional consolidada a lo largo de varias generaciones de personas experimentadas a quienes les interesan sus clientes y la integridad de sus productos.


1.3- NATURALEZA DE LA RELACIÓN ENTRE FAMILIA Y EMPRESA

La interacción entre empresa y familia puede constituir una competencia única y una fuente de valor en una empresa familiar en la que existe una fuerte unidad familiar. De la calidad de la interacción entre la familia y la empresa se generan un conjunto de las mejores prácticas relacionadas con el resultado de la empresa. En especial, hay que considerar tres aspectos relevantes:

- Las buenas prácticas de Dirección y de Gobierno, necesarias para que la empresa tenga una rentabilidad elevada y sostenible, que incluyen la planificación estratégica, el control de gestión o la evaluación del desempeño, la comunicación de los planes de sucesión, las reuniones familiares, y las reuniones del consejo de administración (o consejo asesor) con consejeros independientes no familiares.
- La Unidad Familiar entre los integrantes de la familia propietaria, que es el resultado de los esfuerzos combinados en desarrollar la armonía familiar, la tolerancia hacia las diferencias, la participación de familiares en la empresa y la planificación de la sucesión.
- El Espíritu Empresarial o Emprendedor, que es el resultado de los esfuerzos combinados en desarrollar la orientación al crecimiento, la oportunidad profesional, la atmósfera familiar y una comunicación abierta.

La interacción Familia-Empresa es el resultado de los esfuerzos combinados en desarrollar la Unidad Familiar y el Espíritu Empresarial. Por su parte, la Unidad Familiar se correlaciona positivamente con las Prácticas de Dirección y de Gobierno. Esta investigación confirma, por consiguiente, que reforzar la armonía familiar beneficia a la empresa. Para ello es necesario establecer en el protocolo familiar:

- normas y procesos claros de participación familiar en el negocio y, en especial, sobre las oportunidades de empleo de miembros de la familia en la empresa,
- normas y procesos claros de sucesión y transferencia de la propiedad, y
- formas de promover la cooperación y relaciones positivas entre los integrantes de la familia.

Dado que las leyes de la economía y la dinámica competitiva se aplican por igual a las compañías controladas por familias y a las corporaciones dirigidas por una administración, cualquier ventaja competitiva obtenida por las empresas familiares debe ser resultado de ideas estratégicas y de un compromiso con la generación de valor para el cliente. El halo de un “efecto familiar” no suspenderá las exigencias de un entorno competitivo en constante transformación. Sin embargo, los resultados señalan que la unidad familiar y la interacción efectiva entre familia y negocio hacen que ciertas prácticas y estrategias resulten más probables y sostenibles. Por ejemplo, los resultados del estudio indican que las medidas emprendidas para fomentar la unidad familiar también posibilitan favorablemente los procesos de planificación estratégica. Y estos procesos ya se han vinculado en varios estudios sobre empresas familiares con la continuidad de estos negocios.

El estudio Discovery subraya un conjunto de recursos inimitables que residen en las empresas familiares, y que ofrecen a estas compañías la oportunidad de tener una ventaja competitiva y un resultado superior. Estos recursos son el resultado de la interacción singular entre la familia, sus integrantes y la empresa. La cohabitación Empresa-Familia puede ser así fuente de sinergias intangibles que pueden ser convertidos en importantes ventajas competitivas como, por ejemplo:

- el amor entre los miembros de la familia puede contribuir a una mayor calidad y servicio extraordinario al cliente,
- el compromiso con la continuidad de la familia en la empresa puede contribuir a una mayor paciencia en la rentabilidad del capital, primando el largo plazo, y apoyar la transferencia de conocimientos de una generación a otra,
- la independencia puede contribuir a un mayor ratio de autofinanciación y a uno menor de endeudamiento,
- la ética del trabajo puede contribuir a una mayor productividad,
- la creatividad puede contribuir a un mayor espíritu emprendedor e innovador.

1.4- VISIÓN ÚNICA DE LAS COMPAÑÍAS CONTROLADAS POR FAMILIAS

Tal y como lo hemos venido señalando, se necesita de una visión y un modelo únicos para hacer que una empresa goce de una buena condición competitiva. Sin embargo, tras más de 25 años como observador y asesor de compañías controladas por familias en todo el mundo, considero que es posible hacer una lista de las estrategias clave que utilizan las compañías familiares a fin de generar valor para los clientes. Esta lista no pretende ser una fórmula mágica para crear una estrategia o un incentivo para utilizar estrategias que sigan un patrón predeterminado, opuesto al principio previamente discutido que el modelo de negocio competitivo ha de ser “único”. Sin embargo, refuerza la idea de que, por más frágiles que puedan parecer las compañías controladas por familias en un entorno competitivo en rápida transformación, dominado al parecer por los gigantes globales, es posible regenerar y hacer crecer a la empresa en favor de la continuidad.

Las empresas controladas por familias han convertido las siguientes competencias en generadores de valor para sus clientes y, por tanto, en ventajas competitivas para ellas:

? Velocidad de acceso al mercado.
? Flexibilidad de respuesta a clientes y competidores.
? Enfoque estratégico en productos patentados y nichos especializados que permiten ganancias más protegidas.
? Estructura de propiedad concentrada que proporciona capital más paciente y compromiso de largo plazo para que la compañía consolide un valor de marca, promueva la lealtad del cliente y respalde la reinversión continua en la unidad familiar y las capacidades organizacionales únicas.
? Costes totales menores derivados de costos de agencia reducidos; por ejemplo, en administración, supervisión y controles financieros.
? Calidad elevada de productos o servicios que genere valor de marca, reputación y rentabilidad superior.
? Capacidad de adaptación a las necesidades del cliente.

1.5- El ESPÍRITU EMPRENDEDOR ENTRE GENERACIONES Y LA GLOBALIZACIÓN DE LA EMPRESA FAMILIAR

La actividad emprendedora entre generaciones hace que la compañía familiar se mantenga joven y ofrezca oportunidades para emprender cosas nuevas a los miembros de la siguiente generación. Los productos novedosos, las extensiones en las líneas de productos, los nuevos mercados para los productos existentes, las exportaciones, las inversiones en capital de riesgo o las alianzas estratégicas con otros miembros de la cadena de valor impulsan el espíritu emprendedor. El crecimiento entre generaciones, a través de la actividad emprendedora, aumenta las posibilidades de la continuidad de la empresa familiar. Sin embargo, los desacuerdos intergeneracionales sobre la visión con frecuencia hacen que esta clase de crecimiento sea una proposición difícil.

El futuro alberga enormes oportunidades de crecimiento en muchas partes del mundo. Las compañías familiares se han mostrado con frecuencia un tanto renuentes a llevar sus operaciones a nivel mundial debido a una aproximación conservadora a la gestión fiscal y a una propensión a evitar el riesgo. Es cierto que, salvo en determinadas economías abiertas, no existe un fundamento convincente para globalizarse. Las empresas familiares de América Latina, Europa, Medio Oriente y Asia han descubierto que el riesgo de negocios se manejaba con mayor facilidad diversificándose internamente que en otras partes del mundo. Si la familia propietaria sostiene una buena relación con el gobierno, goza de una buena reputación en el mercado local y además cuenta con el apoyo de directivos externos especializados y con gran experiencia en otros sectores, la diversificación en el mercado protegido es una opción de crecimiento de bajo riesgo.

A medida que las economías locales se han abierto al comercio mundial, las oportunidades de diversificación ya no parecen tan imperiosas. En Chile, por ejemplo, la apertura acelerada de la economía local al comercio mundial en la década de los ochenta produjo una reestructuración significativa en la economía global del país. México, a partir de la implantación final del Tratado de Libre Comercio en Norte América, ha vivido recientemente una “destrucción creativa” (Schumpeter) muy parecida. Muchas empresas familiares han cerrado sus puertas pues eran incapaces de competir con empresas de talla mundial. Sin embargo, otras que ya disfrutaban de ventajas o bien, que empezaban a buscar ventajas competitivas comparativas, prosperaron. Grupos industriales sumamente diversificados han decidido vender compañías o divisiones completas a los competidores externos y, al mismo tiempo, han retomado la estrategia de reorientar sus activos a los negocios que seguían disfrutando de ventajas comparativas después que entró en vigor el Tratado de Libre Comercio.

Si bien expandirse al extranjero representa una oportunidad imperiosa para muchas compañías familiares en el futuro, el manejo del riesgo seguirá siendo un aspecto importante. Para los negocios familiares que deciden entrar al mercado mundial, he aquí algunas sugerencias:

Desarrolle un Plan de Negocio — Desarrolle un plan de negocio detallado para la oportunidad de internacionalización y construya un caso elocuente para su seguimiento. De no poder convencer a los otros accionistas familiares de los méritos de esta estrategia y en la ausencia de parámetros de medición de progreso hacia los objetivos establecidos, la familia propietaria naturalmente crecerá en sus sospechas sobre cuán atractivo es crecer globalmente.

Invierta en la Marca — La reputación y prestigio de marca que disfruta el producto o servicio en la economía doméstica, no representa un gran activo en la mayoría de los países a los que dirige la expansión. El caso de Inditex y sus marcas Zara y Massimo Tutti resultan muy buenos ejemplos de este reto. Su expansión a los EE.UU. ha sido paciente y calculada, conciente de que en ese mercado hipercompetitivo no gozaban de prestigio de marca. Por lo tanto, abandone las premisas del modelo competitivo local e invierta en crear marca mediante un marketing agresivo en los puntos de expansión global. Al internacionalizarse, la empresa familiar tiene que crear su reputación casi que de la nada, escuchando al cliente en los nuevos mercados, diferenciando su producto mediante un posicionamiento único de precio, servicio y calidad para ese nuevo mercado.

Abandone el mito de que la empresa puede ejercer en forma remota el control directivo - Los sistemas de control de información y financieros, por muy complejos y sofisticados que sean no son suficientes. Cuando se trata de operaciones en el extranjero, en realidad no hay manera de sustituir la presencia y supervisión personal por parte de un propietario-directivo. Las diferencias en prácticas de rendición de cuentas, culturas, dinámicas competitivas, políticas de retribución, y hasta las prácticas empresariales generales, hacen que resulte inútil la gestión por medio de la detección de discrepancias financieras.

Vale la pena entonces repetir. La empresa familiar, dada su idiosincrasia, goza de fuentes de valor que dan origen a ventajas competitivas únicas y difíciles de replicar. Sin embargo, la capacidad de una empresa familiar en particular de aprovechar estas ventajas inherentes, dependen de la calidad de la relación familia-empresa. Prácticas administrativas como la planificación estratégica, prácticas familiares como el desarrollo del protocolo familiar y prácticas propietarias como la redefinición de la estructura de la propiedad y el uso de acuerdos de compra-venta en busca de control y agilidad de ejecución, por lo tanto constituyen parte de la gestión estratégica de la empresa familiar.