El Primer Imperativo de Liderazgo

El primer imperativo de liderazgo de la empresa familiar es el de construir instituciones que rijan las relaciones entre la familia, la propiedad y la dirección del negocio.
Por desgracia, la necesidad crucial de construir instituciones de gobierno suele perderse en el director general o presidente del consejo del negocio familiar. El hecho de que éste perciba en forma mucho más favorable tanto al negocio como a la familia que el resto de la familia y de los gerentes de no pertenecientes a ésta es el descubrimiento más significativo estadísticamente del Discovery Action Research Project, un estudio longitudinal de cerca de 100 negocios familiares, realizado por la Partnership for Family Business en la Weatherhead School of Management, Case Western Reserve University.1 Los hallazgos indican además que los padres que a su vez son directores generales o presidentes del consejo perciben al negocio en forma significativamente más positiva que otros miembros de la familia en todas estas dimensiones: planificación del negocio, planificación sucesoria, comunicación, orientación al crecimiento, oportunidades profesionales y eficacia de sus consejos.

Por el lado de la familia, estos mismos directivos propietarios se sienten más satisfechos de cómo se manejan el empleo de los miembros de la familia y su participación en el negocio. Ellos perciben mayor claridad y entendimiento entre los miembros de la familia respecto de las normas y procesos de sucesión y la forma en que el patrimonio y la propiedad del negocio se transferirán entre generaciones. Los padres que a su vez son directores generales o presidentes del consejo también perciben en forma más positiva, que otros miembros de la familia, las relaciones entre los miembros de la familia y consideran que la expresión de las diferencias se fomenta en mayor grado. Estos directores son sustancialmente más positivos en su evaluación de hasta qué punto se escucha y considera las ideas de los gerentes de la generación más joven en el negocio.
Estos hallazgos indican que los gerentes y accionistas de la generación mayor tal vez no sean conscientes de las inquietudes que albergan otros miembros de la empresa y la familia –o quizá sólo los aprecian desde una perspectiva inaccesible para el resto de los miembros de la familia y no pertenecientes a ésta, los cuales normalmente son más jóvenes.
No sorprende, pues, que las percepciones positivas que tienen los directores generales o presidentes del consejo se apliquen no sólo a la empresa, sino también a temas relacionados con la familia. Este hallazgo sumamente congruente señala que cualquier esfuerzo de consejeros o consultores de negocios familiares se tope con la resistencia del director general en dos frentes interrelacionados –la familia y la compañía– los cuales son importantes para la planificación de la continuidad en la empresa.

Se trata de hallazgos que no sorprenden, en virtud de la enorme autonomía de los directores generales de los negocios propiedad de familias y del poder implícito en ser el director, presidente, propietario principal y jefe o socio de la familia. Éstos limitan y modifican la naturaleza de la información que se proporciona al padre que a su vez es director general.
Los directores generales también están mucho más seguros de que se entiende por cuanto tiempo continuará su actual función. Este hallazgo sustenta la observación de que muchos más directores generales piensan en retirarse o cambiar de responsabilidades que en actuar en consecuencia. En realidad son contados los que hacen anuncios o manifiestan acciones que los comprometan a una transferencia de poder dentro de un determinado periodo.
En todas las dimensiones medidas, los padres que a su vez son directores generales tienen una percepción más positiva que los miembros más jóvenes de la familia. Es posible que las percepciones de los directores estén sesgadas por su propio éxito y quizá se les dificulte ver los problemas en lo que han creado y siguen dirigiendo. O bien tal vez se encuentren en una etapa de la vida en la que los esfuerzos por identificar o resolver problemas con los que los demás siguen lidiando asuman un papel menos importante que hacer las paces con el propio sueño y la propia familia.

Los resultados del estudio Discovery refuerzan reiteradamente la función central del director y padre como arquitecto de los sistemas, la cultura y las prácticas de la compañía y la familia. Por tanto, el sesgo positivo de un director general puede depreciar en forma implícita las visiones de los demás, y reducir la capacidad para detectar problemas que requieren solución. También puede amenazar la retención de gerentes clave no pertenecientes a la familia y miembros de la siguiente generación de directivos propietarios y, por ende, frustrar incluso la adaptación y supervivencia misma del negocio.
Esta falta de motivación para el cambio del director puede frustrar los esfuerzos por promover la preparación de la siguiente generación y construir las instituciones necesarias para gobernar la relación entre la familia y el negocio en el futuro.
¿Qué tipos de instituciones de gobierno necesitan construir los directores generales? Las investigaciones sobre las mejores prácticas indican que un consejo de administración o de asesores, un consejo o asamblea familiar, una reunión anual de accionistas y un equipo directivo que incluya a varios de los principales directivos no pertenecientes a la familia pueden desempeñar un papel importante en el mejoramiento de la interacción entre familia, dirección y accionistas. Sólo después de construir una infraestructura fundada sobre la base de estas instituciones de gobierno puede proceder en forma confiada el director general arquitecto con su plan de transferir el poder a la siguiente generación.

LA TRANSFERENCIA DE PODER

Los directores generales que se preparan para transferir el poder no tienen que hacer que la sucesión se dé sin ayuda de nadie. Ni siquiera tienen que estar entre los que se esfuerzan por hacer que suceda. Pero, a decir verdad, deben ser los arquitectos de la transición y luego saber cuándo quitarse del camino, dejando que ingenieros, contratistas y vendedores (asesores, personal y miembros de la siguiente generación) asuman el control. Sin embargo, hay evidencias en varios estudios de que los directores generales de compañías controladas por familias tienden a ejercer el puesto por periodos más prolongados e incluso a afianzarse. Al no dar paso a quienes portan la estafeta del futuro, esos directores suelen generar serias debilidades en la capacidad de la empresa para continuar de una generación a otra.2
La transferencia del poder nunca ha sido sencilla en ningún entorno. Las transiciones exitosas y sin altibajos son una de las razones por las que General Electric es una empresa tan admirada. General Electric cultiva minuciosa y ampliamente la dirección general. Y respalda, en forma periódica (aunque no muy a menudo), la transferencia ordenada del poder al director de la siguiente generación, como lo hiciera Jack Welch en el año 2001.

Para muchos, el impulso de poder es una fuerza vital como la necesidad de logro y de ser amado. En el negocio familiar, las exigencias de las relaciones familiares y la fuerza pura de la propiedad complican adicionalmente la transferencia de poder. En otras palabras, la transferencia del poder en la empresa familiar no es sólo un asunto de pasar la batuta directiva a la siguiente generación, como en General Electric, sino también un asunto de pasar la antorcha encendida del liderazgo de la familia y el mazo dorado del control de la propiedad. Muchas historias de sucesiones fallidas en compañías privadas y controladas por familias reflejan la dificultad de hacer estas tres cosas en un periodo razonable.
En casos, que he observado personalmente en mi labor como asesor de negocios familiares, se ha transferido una participación significativa en la propiedad a la siguiente generación, pero no autoridad real. Dejar el control de la propiedad (una mayoría de las acciones con derecho a voto) y los puestos de la alta dirección en manos de la generación anterior hace que sea una burla la supuesta transferencia del poder.
Estas transferencias desfasadas de la dirección y propiedad generan desafíos de liderazgo sumamente difíciles para los directores generales de la siguiente generación. Esto es particularmente cierto cuando la sucesión la desencadena la inesperada enfermedad o muerte repentina del padre que a su vez es director general o presidente del consejo.
No es mi intención abogar por una transferencia temprana de la propiedad. Pero la transferencia de poder necesita diseñarse en función de cada familia y negocio, de tal modo que el liderazgo de la familia, el control de la propiedad y la dirección de la compañía formen parte de la transferencia. La congruencia en la transferencia del poder, según lo que representa la dirección, la familia y las acciones sobre la propiedad, se encuentra en el núcleo de una buena transición entre generaciones de directivos propietarios.